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      杨柳君:管理者作为一个通才,必须能够对付各种干扰局面
      2019-03-27 全球品牌网  杨柳君

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      在明茨伯格《管理工作的?#23616;省?#37324;,作者将管理者的角色分成了三大类,分别是人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。

      前面几篇文章我试着描述了明茨伯格界定的人际关?#21040;?#33394;和信息传递角色。

      在人际关?#21040;?#33394;里,又有“名义领袖”、“领导者”、“联络官?#20445;?#19977;种角色。

      在信息传递角色里,又有“监控者”、“传播者”、“发言人?#20445;?#19977;种角色。

      今天我来说说明茨伯格笔下三大类角色里的第三类角色:决策制定角色。

      决策制定角色又划分为四个子角色,分别是:

      创业者”、“故障排除者”、“资源调配者”、“谈判者”。

      关于此,明茨伯格写道:

      “‘创业者’角色是最具前瞻性和创新性的,它包括了情报阶段和设计阶段。‘故障排除者’角色则是以反应性的方法对待同样的阶段。‘资源调配者’角色主要出现在选择阶段。在‘谈判者’角色中,管理者进行的是一种特别的决策活动——与其他组织进行谈判。”

      今天记录前两种角色:

      创业者和故障排除者。

      1.什么是“创业者”角色?

      “‘创业者’,是指管理者发起和设计了组织中大部分可控的变革。当发现一个需要改进的情况?#20445;?#31649;理者就会提出一项‘改进计划’,也就是一系列相关的决策和其他活动,经过一段时间的先后顺序排列,最终实现真正的改进。”

      发起和设计组织中大部分变革,是可控的变革。

      发现一个需要改进的目标,管理者列出相应的改进计划(看起来一切都在掌控中)。

      经过一系列相关活动后,管理者最终达成了改进的目标。

      在改进计划的设计阶段和选择阶段,明茨伯格告诉我们管理者可以有三种不同层次的参与:

      授权、审批、监?#20581;?/p>

      首先是授权,管理者将权力和责任下放。

      接下来是审批,当改进计划需要更大的权限,或涉及到巨大的风险?#20445;?#31649;理者需要亲自负责。

      当下属完成设计的工作后,下属需要征得管理者的认可,申请管理者的批准。

      最后是监督,管理者可以亲自监督某项改进计划的过程。

      “总而言之,在‘创业者’角色中,管理者是其组织重要?#30446;?#25511;变革的倡导者和策划者。这种变革的表现形式是改进计划,而且许多?#38469;?#21040;管理者的直接监督,所有计划?#23478;?#21463;到某种形式?#30446;?#21046;。”

      管理者发现问题,管理者推进改进计划,管理者监控过程,管理者对最后的改进结果负责。

      2.什么是管理者的“故障排除者”角色?

      管理者无疑要解决问题,他们必须拥有在关键时刻解决问题的魄力和能力。

      在明茨伯格看来,“‘故障排除者’角色是指,管理者作为组织的通才,当组织遇到意想不到的刺激因素而又没有明确的符合程序的应对措施?#20445;?#20182;就必须出面控制局势。”

      首先,管理者是通才,管理者必须是通才。

      当组织遇到棘手的问题?#20445;?#31649;理者出面解决问题,控制局势。

      “专家要完成所属专业的工作?#27426;?#31649;理者作为一个通才,必须能够对付各种干扰局面。”

      如果身为专家,需要精准、专业的完成所属专业的工作。

      但作为通才,就必须有能力迎接各种干扰,应对各种意想不到的突发状况。

      关于组织里出现的干扰,明茨伯格做了以下归类,他首先厘清了干扰的三种类型,分别是:

      (1)由于资源需求,个性不和或专业重叠而在下属之间发生冲突;

      这是组织里人?#24066;?#20316;层面的冲突和干扰。

      因为资源的问题,因为员工个性的问题,因为所属专业的重叠问题,在员工层面发生的人际冲突。

      这是第一类干扰。

      (2)组织之间出现理解错误的困难;

      因为各种原因造成的信息不对称,信息流通受阻。

      各部门成员之间造成了彼此理解?#31995;?#22256;难所形成的冲突。

      (3)资源损失以及它产生的威胁。

      第三类与资源密切相关。

      在厘清了干扰的种类后,接下来明茨伯格提醒我们:

      “解决干扰因素的时机非常重要”。

      不仅仅是清楚干扰属于哪种类别,更重要的是在解决问题时把握准确的时机,时机非常重要。

      这恐怕会被许多管理者轻视。

      厘清干扰种类,把握时机,?#24188;?#23601;是要积极的“即时沟通”了。

      很多时候,干扰因素很难通过报告?#28909;?#24120;的信息流动被发现,他们大部分情况下是以“即时沟通”的形式出现。

      管理者要有这个敏感度?#25237;?#23519;力,及时准确、主动的捕捉关键信息。

      最后,管理要及时平息干扰因素。

      或许他们需要采取一些短期、应激的处理方式,但他们必须从容不迫地研究出一个长效改进计划,使组织在这个点上进入良性循环。

      “领导者在危机存在时期更具影响力?#20445;?#36825;很显然。

      当管理者在排除故障时得明白,有时候故障是“点”的问题,只需在现象层面做调整、改进。

      但有时却涉及到更复杂的系统问题,便需要在结构上做调整了。

      正如明茨伯格所说,“有时短期调整即可使系统?#25351;?#24179;衡;?#27426;?#22914;果干扰因素?#20013;?#19979;去,就必须进行长期的结构调整。”

      今天我试着分享的是管理者第三大类角色,决策制定角色中的前面两个角色:创业者、故障排除者。

      在决策制定角色中,还有两个角色:www.enf.tw资源调配者和谈判者,下篇再和各?#29615;?#20139;。

      今天是“执行官日课”不间断陪伴您的第755天。

      欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,杨柳君。管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。有连续创业经历。杨柳君微信yang823088.(与我联系?#20445;?#35831;说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 查看杨柳君所有文章

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