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      廠商渠道結構優化的基本邏輯
      2019-02-13 全球品牌網  潘文富

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      經銷商在說生意不好做,廠家也在說生意不好做。客觀的來說,在民用消費品領域,大多數行業的總體結構還是穩定的,總體量并沒有巨量的萎縮,甚至還有所上升。所謂的生意難做,主要是進入者的數量上升,導致互相之間的競爭加劇,同時,由于自身運營能力沒有保持進步,在面對競爭導致的操作復雜化和成本上升時,缺乏足夠的應對能力,導致盈利能力下降。

      經銷商在面對N多問題,廠家也在面對N多問題,再來闡述這些問題意義不大,大家都知道,再有,這些已經不是問題,而是結果了,并且已經是陷入惡性循環狀態,情況越糟糕,大家越沒有信心,經銷商越是不敢投入。情況已經是這個樣子了,那么,接下來是繼續忍受還是主動來改變?來解決?

      1,  是廠家出面來主動解決?還是經銷商出面來解決?

      2,  解決問題的邏輯和次序如何排定?

      從經營角度來說,廠家和經銷商在渠道結構中是一體化的,廠家的問題也就是經銷商的問題,經銷商的問題也是廠家的問題。不過,從格局和技術能力的維度來看,經銷商很顯然不具備主動解決渠道問題的能力,這個光榮而偉大的重任只有落在廠家頭上。

      先確定主體責任,接下來是相關問題的解決邏輯和次序,問題匯總起來一大堆,都要解決,但不能眉毛胡子一把抓。傳統的做法是從上到下,即是廠家先從自身開始抓起,從公司的戰略方向到廠家業務人員的考核和技術輔導,再到經銷商,再通過經銷商來實施對終端售點的相關工作改進。這樣的推進次序在理論上是成立的,但實際推進很難,且跟進成本太高,這一級一級的傳播下去,滲透率非常有限,甚至只到經銷商老板這個層面也就基本停滯了。即便經銷商老板能接受相關的整改思路,但其自身往往也不具備對下屬及下游客戶的實際整改能力和影響力

      可考慮換個思路,倒著來推進,即是從最基層的導購開始,再到經銷商的售點管理,再到經銷商公司的自身管理,最后再到廠家。相關推進次序如下:

      終端導購

      導購貌似是銷售團隊中最低層級的,但卻是身處最前線的,直接與消費者打交道的,直接決定實質意義上的銷售。從投入產出率的角度來說,導購的產出速度是最快的。

      導購的工作效能背后是兩個方面的因素:

      1,  銷售能力(會不會干)

      2,  工作態度(想不想干)

      銷售能力的背后是對導購的技術培訓體系,工作態度的背后是對導購的人事管理能力。

       經銷商的售點管理

      售點是經銷商吃飯的家伙,售點的數量和質量直接決定了經銷商的業績產出。不過,大多數經銷商公司對售點的管理過于粗放,沒有分類分級,甚至連基本的客戶檔案都不健全,更別提什么客情關系建設,資源定向投入,增值服務等等精細化管理措施了。還有些經銷商老板就直接把售點的管理責任下放給業務員,只要結果,不要過程,有些業務人員瞅準這些管理空白點,有賣私貨的,有截留貨款的,還有給其他公司做兼職的。

      廠家有必要來幫助經銷商做售點管理體系的重新再建,從技術力量到執行人員,廠家來主導此項目較為合適。

       經銷商的業務團隊

      導購直接面對消費者,而經銷商的業務人員直接面對售點,他們自身的業務能力和工作態度,直接影響著售點的數量和質量。不過,經銷商公司無論是技術輔導體系還是人事管理體系都較為薄弱,有些老板雖然舍得在這方面有所投入,建立相關的員工管理體系,但是,這個體系究竟應該怎么建立,在技術層面又難免抓瞎。同樣,針對經銷商業務團隊的技術輔導和人事管理優化工作,還是得要廠家來出面主導,推進執行。

       經銷商的內勤團隊

      所謂內勤團隊,即是非一線業務類的崗位,諸如司機,倉庫,財務,文員等崗位,雖然不直接推進業務,但存在內部支撐關聯,其工作效能和態度,照樣會影響到業務團隊的工作效能。站在經銷商的業務人員角度來說,能在外面忍受客戶的氣,但很難忍受內勤人員的氣。

       經銷商老板

      廠家老板是先有規劃,再投入,然后持續跟進看效果;而經銷商老板往往是先看效果,再決定投入,這也是廠家給經銷商反復做規劃講道理但效果不大的原因。

      通過前期針對導購,業務人員,內勤人員的相關工作,所產出的績效改善效果,直接來促動經銷商老板,推動經銷商老板下決心,下決心持續改善,下決心來配合廠家,下決心做投入。

       廠家的業務人員

      在幫助經銷商執行相關整改工作的過程中,對廠家業務人員也是一個考驗。考驗對經銷商的深入了解,考驗自身的執行力,考驗自身的技術能力,考驗自身的學習能力。通過這些考驗,推測出廠家業務人員的實際工作能力,對照檢查自己前期的工作是否到位,基于實際所欠缺的部分,再來進行相關的技術學習,暴露出來問題較多的,混日子的,也就是改造成本較高的,則可考慮辭退了。

        廠家的中高層的

      從基層到高層,基于前期工作的實際情況,實際暴露出來的問題,實際的投入產出率效果,此時,廠家的中高層再來重新審視對經銷商的合作關系與管理模式,重新調整資源的投放對象與投放模式。

      之所以從下到上,倒著進行渠道結構的整改,主要是基于這幾點考慮:

      1,  先易后難,先做簡單的事情,導購的工作效能提升,相對來說較為簡單。

      2,  一環扣一環,導購的效能會影響到經銷商的業務人員,經銷商業務人員的狀態改變會影響到經銷商老板,經銷商老板的變化會影響到廠家業務人員。

      3,  先幫助自己的下一級來做整改,一方面能看到下級的真www.enf.tw實工作情況,另一方面,也能看到自身所在的相關問題。

      4,  到最后,最高層做出來調整或是優化方面,是在實際可落地可執行的基礎上,避免了理論上可行,實際工作無法有效落實或是存在浪費的情況。

      潘文富歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,潘文富:經銷商問題研究者。私營業主出身,經營家族經銷商公司十多年,同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職,具備經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷,具備從多個角度看經銷商問題的實戰基礎。研究領域主要集中在經銷商公司的內部管理優化,公司化改造,創新經營策略,營運成本節約,廠商關系優化等方面,擁有全國最大的經銷商課題庫,對經銷商公司所涉及的四百多個課題保持著長期的素材收集和解決方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:[email protected] 武漢辦公室:027-8396 8251 83968132(傳真)上海辦公室:021-52353796 52353769 (傳真)(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入潘文富專欄

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